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The Doorways Management: A method for the Knowledge Economy
La plupart des entreprises s'appuyent encore sur des modèles de management qui ont été conçus avant l'économie du savoir:
- paternalistes (conduits de haut en bas)
- sponsorisés (avec un budget dédié et des moyens programmés)
- tactiques (par correction de cap)
Elle n'est plus inerte, stockée et contrôlée dans un entrepôt en attendant qu'on vienne la transformer - contrairement à ce que les schémas antérieurs continuent de supposer.
C'est à ce titre que le management viral - à l'instar des projets opensource (Linux, Firefox, etc...) - considère chaque collaborateur comme étant un contributeur potentiel de la stratégie de l'entreprise.
Le corollaire de ce postulat est que l'entreprise doit:
- faciliter le travail des collaborateurs
- coordonner leurs contributions
- mettre en commun les résultats
C'est un complément aux méthodes de gestion de projet classiques, qui cherchent à économiser des tâches et des ressources, pour tenir des délais plus courts ou des charges plus lourdes.
Il s'agit ici d'optimiser le contenu des tâches elles-mêmes - à savoir les gestes qui composent la réalisation des tâches.
S'il est possible aujourd'hui d'optimiser à ce point les tâches d'un projet, c'est que les biens que l'on cherche à transformer sont de plus en plus immatériels.
Savoir (connaissances), organisation, création intellectuelle... en quelques 25 années nous sommes passés d'une économie jusqu'alors industrielle, à une économie du savoir:
- En 1978, seuls 5% des biens étaient immatériels
- En 1998 - soit 20 ans plus tard - on décomptait 72% de biens immatériels
- Au troisième millénaire qui est le nôtre, on estime les biens immatériels à 75-85% des actifs des entreprises.
Il s'agit donc de passer d'un mode "spécifique" à un mode "générique", dans la réalisation des tâches d'un projet.
Il est en effet démontré qu'au niveau des gestes, de nombreuses tâches en apparence très diverses présentent en interne des caractéristiques communes et ce, quel que soit le secteur d'activité dans lequel les projets en question sont programmés.
Outil d'efficacité individuelle avant tout, L'Oeil de Merino introduit en 20 minutes chez le collaborateur un comportement cognitif particulièrement adapté à cette économie du savoir.
En "générifiant" ainsi la façon d'aborder la réalisation d'une tâche, en la dépouillant de ses aspects les plus circonstanciels, L'Oeil de Merino autorise une économie d'échelle inaccessible aux méthodes de gestion de projet traditionnelles.
Le résultat est une plus grande flexibilité des projets, une plus grande adaptabilité des ressources, une capitalisation pour le coup effective et concrète - puisque réellement transposable d'un projet à l'autre - et une fiabilité accrue dans l'estimation des priorités, des risques et des délais.
En savoir plus: L'Oeil de Merino - An Introduction to Doorways Management