par Eliyahu M. GOLDRATT, 2004
La meilleure façon de décrire ce que j’entends par une Vision Viable, est peut-être de citer une lettre que j’ai écrite à mes amis en novembre 2002:
“Lorsque j’analyse une entreprise, je ne suis quelque peu satisfait que lorsque je vois clairement comment il est possible d’amener l’entreprise à avoir, en moins de 4 ans, un bénéfice net égal à son chiffre d’affaires total actuel.”
Connaissant la réaction des gens à une telle affirmation, ma phrase suivante a été:
“Je fais également attention à ne pas partager cette attente avec la direction générale.”
“Ils la prendraient comme une indication décisive que ma solution suggérée n’est pas réaliste.”
En 2003, j’ai mis à l’épreuve la réaction de la direction générale à la Vision Viable.
Mais j’ai pris soin d’exposer les raisons de ma conviction que cette vision apparemment incroyable est viable.
J’ai commencé par partager mon diagnostic de ce qui bloque actuellement la performance de l’entreprise.
Sur cette base, et en utilisant une logique de cause à effet solide, j’ai déduit les étapes tangibles qui sont vouées à éliminer ce blocage.
J’ai ensuite détaillé les étapes à suivre pour capitaliser sur cette percée.
Les étapes qui propulseront l’entreprise pour avoir, en moins de 4 ans, un bénéfice net annuel égal à ses ventes annuelles actuelles.
Présenté de cette manière, la première réaction de la haute direction a été:
“C’est juste du bon sens.”
“Pourquoi ne le faisons-nous pas ?”
Pourquoi ne l’ont-ils pas fait ?
Comment se fait-il que l’idée dominante soit que, à moins qu’une entreprise n’ait un produit unique, ou à moins que l’entreprise ne soit très petite, il n’est pas réaliste de s’attendre à ce qu’une entreprise augmente son bénéfice net d’autant ?
Comment se fait-il que, même s’il est possible de construire une Vision Viable pour plus de la moitié des entreprises, l’idée dominante soit que c’est impossible ?
SYSTÈME COMPLEXE = SIMPLICITÉ INHÉRENTE.
La réponse est que la plupart des gens ignorent que tout système complexe est basé sur une simplicité inhérente.
Tirer parti de la simplicité inhérente existante permet d’obtenir des améliorations incroyables en peu de temps.
Qu’est-ce que la simplicité inhérente ?
Pour expliquer ce concept, nous devons d’abord clarifier ce que nous appelons un “système complexe”:
“Plus on doit fournir de données pour décrire complètement le système, plus le système est complexe.”
“Si l’on peut décrire complètement un système en 4 phrases, c’est un système simple.”
“Mais s’il faut 1000 pages pour le décrire, le système est complexe.”
QUELLE EST LA COMPLEXITÉ DU SYSTÈME QUE VOUS GÉREZ ?
Combien de pages sont nécessaires pour décrire chaque processus, chaque partie, la relation avec chaque client ?
Ce n’est pas un secret que les entreprises, même les plus petites, sont extrêmement complexes.
Ce n’est pas non plus un secret qu’il est difficile de gérer un système complexe.
COMMENT GÉRER UN SYSTÈME COMPLEXE ?
Alors, comment gérer un système complexe ?
Nous le décortiquons en sous-systèmes:
Chaque sous-système est par définition moins complexe que l’ensemble.
Si vous avez une quelconque hésitation à ce sujet, vous pouvez constater que c’est exactement ce que nous faisons:
Il vous suffit de regarder votre organigramme.
DÉSYNCHRONISATION, OPTIMA LOCAL NUISIBLE, MENTALITÉ DE SILO DÉVASTATRICE.
Découper le système en sous-systèmes a un prix:
Cela conduit à une désynchronisation.
Cela conduit à des optima locaux nuisibles et même dans certains cas, à la mentalité de silo dévastatrice que nous connaissons tous.
Comme nos systèmes sont incroyablement complexes, il semble que tout ce que l’on puisse faire soit de minimiser ce prix à payer:
Faire de notre mieux pour améliorer la synchronisation.
Et favoriser une meilleure collaboration entre les sous-systèmes.
Tant que c’est la seule option que nous envisageons, nous continuerons à avoir l’impression qu’obtenir une augmentation significative des bénéfices dans un délai relativement court reste une exception.
Nous continuerons à avoir l’impression qu’amener l’entreprise à avoir en moins de 4 ans, un bénéfice net égal à son chiffre d’affaires total actuel, est irréaliste.
Pour voir le véritable potentiel d’une entreprise, il faut approfondir la question de la complexité.
Ce qui nous dérange vraiment, c’est le fait qu’une partie des données qui caractérisent notre système ne se rapportent pas seulement à un composant du système, mais aux relations entre deux ou plusieurs composants du système.
En d’autres termes, ce qui rend notre système difficile à gérer, c’est que ce qui est fait à un endroit a des ramifications à d’autres endroits.
Les relations de cause à effet transforment nos systèmes en un véritable labyrinthe.
Mais c’est précisément ce fait qui est LA CLÉ de la solution.
PENSEZ-Y DE LA MANIÈRE SUIVANTE.
Pensez-y de la manière suivante.
Examinez un système donné et demandez-vous:
“Quel est le nombre minimum de points sur lesquels on doit agir pour avoir un impact sur l’ensemble du système ?”
Si la réponse est “10 points”, alors ce système est difficile à gérer:
Il a trop de degrés de liberté.
Ce serait comme essayer de gérer une bande de chats sauvages.
Mais si la réponse est “juste 1 point”, alors ce système n’a qu’un seul degré de liberté.
C’est un système facile à gérer.
Maintenant, êtes-vous d’accord avec le fait que:
“Plus il existe d’interdépendances entre les différents composants du système, moins le système a de degrés de liberté ?”
Compte tenu de l’énorme complexité de votre système, il s’ensuit qu’il ne doit y avoir que très peu d’éléments qui gouvernent l’ensemble du système.
En d’autres termes, plus un système est complexe, plus sa simplicité inhérente est profonde.
Pour tirer parti de la simplicité inhérente, nous devons être capables d’identifier les quelques éléments qui gouvernent le système.
De plus, nous devons clarifier les relations de cause à effet entre ces éléments et tous les autres éléments du système.
Nous pouvons alors gérer un système pour atteindre un niveau de performance beaucoup plus élevé.
Ces quelques éléments – ceux qui dictent le niveau de performance du système – sont les contraintes du système.
Cela implique que les contraintes sont également les points de levier du système.
D’où le nom que j’ai choisi pour cette approche:
La Théorie des Contraintes – Theory of Constraints (TOC).
Il y a 20 ans, j’ai démontré l’approche de la Théorie des Contraintes sur les systèmes de production – les usines de fabrication – dans mon livre, “Le But” (“The Goal”).
Puis, je l’ai démontrée sur les systèmes basés sur des projets, dans “Chaîne Critique” (“Critical Chain”).
Le marketing et la stratégie des entreprises sont démontrés dans “Ce N’est Pas Un Hasard” (“It’s Not Luck”).
BON SENS
Si vous avez lu l’un de ces livres, vous conviendrez probablement que les conclusions sont du pur bon sens – même si elles vont à l’encontre de la pratique courante.
De plus, si vous faites partie des nombreux managers qui mettent réellement ces livres en pratique, vous avez pu constater de visu les améliorations impressionnantes – et le temps étonnamment court nécessaire pour les réaliser.
Pourtant, une Vision Viable est-elle possible pour votre entreprise ?
Est-il possible d’amener votre entreprise à avoir, en moins de 4 ans, un bénéfice net annuel égal à ses ventes annuelles d’aujourd’hui ?
Les obstacles semblent insurmontables.
Par exemple, il est évident qu’un tel saut quantique de rentabilité est impossible, sans une augmentation considérable des ventes.
Une augmentation considérable des ventes ne peut être obtenue que si l’entreprise propose une nouvelle offre.
Une offre qui ne peut être refusée par ses marchés.
Et en imaginant qu’une offre aussi remarquable existe:
L’entreprise peut-elle tenir une telle offre ?
Quel investissement sera nécessaire ?
Et même si tout cela peut être fait, votre équipe de direction est-elle en mesure de mettre en oeuvre, puis de maintenir un tel changement ?
Dans ces quelques minutes, je serais incapable de répondre à ces questions – et à bien d’autres encore.
REJOIGNEZ-MOI POUR UNE JOURNÉE – ÉVÉNEMENT VIABLE VISION
Mais si vous me rejoignez – pour une journée – je pense que vous obtiendrez suffisamment de réponses convaincantes pour suivre ma proposition:
VIABLE VISION – BÉNÉFICE NET ÉGAL AU TOTAL DES VENTES ACTUELLES
https://goldrattgroup.com
Transcrit et traduit de "Goldratt on Viable Vision - Theory of Constraints" par Goldratt Consulting Group, publié par Dr Lisa LANG, Science of Business Inc, USA.