Category: Writings

GOLDRATT ET LA VISION VIABLE

par Eliyahu M. GOLDRATT, 2004

La meilleure façon de décrire ce que j’entends par une Vision Viable, est peut-être de citer une lettre que j’ai écrite à mes amis en novembre 2002:

“Lorsque j’analyse une entreprise, je ne suis quelque peu satisfait que lorsque je vois clairement comment il est possible d’amener l’entreprise à avoir, en moins de 4 ans, un bénéfice net égal à son chiffre d’affaires total actuel.”

Connaissant la réaction des gens à une telle affirmation, ma phrase suivante a été:

“Je fais également attention à ne pas partager cette attente avec la direction générale.”
“Ils la prendraient comme une indication décisive que ma solution suggérée n’est pas réaliste.”

En 2003, j’ai mis à l’épreuve la réaction de la direction générale à la Vision Viable.

Mais j’ai pris soin d’exposer les raisons de ma conviction que cette vision apparemment incroyable est viable.

J’ai commencé par partager mon diagnostic de ce qui bloque actuellement la performance de l’entreprise.

Sur cette base, et en utilisant une logique de cause à effet solide, j’ai déduit les étapes tangibles qui sont vouées à éliminer ce blocage.

J’ai ensuite détaillé les étapes à suivre pour capitaliser sur cette percée.

Les étapes qui propulseront l’entreprise pour avoir, en moins de 4 ans, un bénéfice net annuel égal à ses ventes annuelles actuelles.

Présenté de cette manière, la première réaction de la haute direction a été:

“C’est juste du bon sens.”
“Pourquoi ne le faisons-nous pas ?”

Pourquoi ne l’ont-ils pas fait ?

Comment se fait-il que l’idée dominante soit que, à moins qu’une entreprise n’ait un produit unique, ou à moins que l’entreprise ne soit très petite, il n’est pas réaliste de s’attendre à ce qu’une entreprise augmente son bénéfice net d’autant ?

Comment se fait-il que, même s’il est possible de construire une Vision Viable pour plus de la moitié des entreprises, l’idée dominante soit que c’est impossible ?

SYSTÈME COMPLEXE = SIMPLICITÉ INHÉRENTE.

La réponse est que la plupart des gens ignorent que tout système complexe est basé sur une simplicité inhérente.

Tirer parti de la simplicité inhérente existante permet d’obtenir des améliorations incroyables en peu de temps.

Qu’est-ce que la simplicité inhérente ?

Pour expliquer ce concept, nous devons d’abord clarifier ce que nous appelons un “système complexe”:

“Plus on doit fournir de données pour décrire complètement le système, plus le système est complexe.”
“Si l’on peut décrire complètement un système en 4 phrases, c’est un système simple.”
“Mais s’il faut 1000 pages pour le décrire, le système est complexe.”

QUELLE EST LA COMPLEXITÉ DU SYSTÈME QUE VOUS GÉREZ ?

Combien de pages sont nécessaires pour décrire chaque processus, chaque partie, la relation avec chaque client ?

Ce n’est pas un secret que les entreprises, même les plus petites, sont extrêmement complexes.

Ce n’est pas non plus un secret qu’il est difficile de gérer un système complexe.

COMMENT GÉRER UN SYSTÈME COMPLEXE ?

Alors, comment gérer un système complexe ?

Nous le décortiquons en sous-systèmes:
Chaque sous-système est par définition moins complexe que l’ensemble.

Si vous avez une quelconque hésitation à ce sujet, vous pouvez constater que c’est exactement ce que nous faisons:
Il vous suffit de regarder votre organigramme.

DÉSYNCHRONISATION, OPTIMA LOCAL NUISIBLE, MENTALITÉ DE SILO DÉVASTATRICE.

Découper le système en sous-systèmes a un prix:
Cela conduit à une désynchronisation.
Cela conduit à des optima locaux nuisibles et même dans certains cas, à la mentalité de silo dévastatrice que nous connaissons tous.

Comme nos systèmes sont incroyablement complexes, il semble que tout ce que l’on puisse faire soit de minimiser ce prix à payer:
Faire de notre mieux pour améliorer la synchronisation.
Et favoriser une meilleure collaboration entre les sous-systèmes.

Tant que c’est la seule option que nous envisageons, nous continuerons à avoir l’impression qu’obtenir une augmentation significative des bénéfices dans un délai relativement court reste une exception.

Nous continuerons à avoir l’impression qu’amener l’entreprise à avoir en moins de 4 ans, un bénéfice net égal à son chiffre d’affaires total actuel, est irréaliste.

Pour voir le véritable potentiel d’une entreprise, il faut approfondir la question de la complexité.

Ce qui nous dérange vraiment, c’est le fait qu’une partie des données qui caractérisent notre système ne se rapportent pas seulement à un composant du système, mais aux relations entre deux ou plusieurs composants du système.

En d’autres termes, ce qui rend notre système difficile à gérer, c’est que ce qui est fait à un endroit a des ramifications à d’autres endroits.

Les relations de cause à effet transforment nos systèmes en un véritable labyrinthe.

Mais c’est précisément ce fait qui est LA CLÉ de la solution.

PENSEZ-Y DE LA MANIÈRE SUIVANTE.

Pensez-y de la manière suivante.
Examinez un système donné et demandez-vous:

“Quel est le nombre minimum de points sur lesquels on doit agir pour avoir un impact sur l’ensemble du système ?”

Si la réponse est “10 points”, alors ce système est difficile à gérer:
Il a trop de degrés de liberté.
Ce serait comme essayer de gérer une bande de chats sauvages.

Mais si la réponse est “juste 1 point”, alors ce système n’a qu’un seul degré de liberté.
C’est un système facile à gérer.

Maintenant, êtes-vous d’accord avec le fait que:

“Plus il existe d’interdépendances entre les différents composants du système, moins le système a de degrés de liberté ?”

Compte tenu de l’énorme complexité de votre système, il s’ensuit qu’il ne doit y avoir que très peu d’éléments qui gouvernent l’ensemble du système.

En d’autres termes, plus un système est complexe, plus sa simplicité inhérente est profonde.

Pour tirer parti de la simplicité inhérente, nous devons être capables d’identifier les quelques éléments qui gouvernent le système.

De plus, nous devons clarifier les relations de cause à effet entre ces éléments et tous les autres éléments du système.

Nous pouvons alors gérer un système pour atteindre un niveau de performance beaucoup plus élevé.

Ces quelques éléments – ceux qui dictent le niveau de performance du système – sont les contraintes du système.

Cela implique que les contraintes sont également les points de levier du système.

D’où le nom que j’ai choisi pour cette approche:
La Théorie des Contraintes – Theory of Constraints (TOC).

Il y a 20 ans, j’ai démontré l’approche de la Théorie des Contraintes sur les systèmes de production – les usines de fabrication – dans mon livre, “Le But” (“The Goal”).

Puis, je l’ai démontrée sur les systèmes basés sur des projets, dans “Chaîne Critique” (“Critical Chain”).

Le marketing et la stratégie des entreprises sont démontrés dans “Ce N’est Pas Un Hasard” (“It’s Not Luck”).

BON SENS

Si vous avez lu l’un de ces livres, vous conviendrez probablement que les conclusions sont du pur bon sens – même si elles vont à l’encontre de la pratique courante.

De plus, si vous faites partie des nombreux managers qui mettent réellement ces livres en pratique, vous avez pu constater de visu les améliorations impressionnantes – et le temps étonnamment court nécessaire pour les réaliser.

Pourtant, une Vision Viable est-elle possible pour votre entreprise ?

Est-il possible d’amener votre entreprise à avoir, en moins de 4 ans, un bénéfice net annuel égal à ses ventes annuelles d’aujourd’hui ?

Les obstacles semblent insurmontables.

Par exemple, il est évident qu’un tel saut quantique de rentabilité est impossible, sans une augmentation considérable des ventes.

Une augmentation considérable des ventes ne peut être obtenue que si l’entreprise propose une nouvelle offre.

Une offre qui ne peut être refusée par ses marchés.

Et en imaginant qu’une offre aussi remarquable existe:
L’entreprise peut-elle tenir une telle offre ?
Quel investissement sera nécessaire ?

Et même si tout cela peut être fait, votre équipe de direction est-elle en mesure de mettre en oeuvre, puis de maintenir un tel changement ?

Dans ces quelques minutes, je serais incapable de répondre à ces questions – et à bien d’autres encore.

REJOIGNEZ-MOI POUR UNE JOURNÉE – ÉVÉNEMENT VIABLE VISION

Mais si vous me rejoignez – pour une journée – je pense que vous obtiendrez suffisamment de réponses convaincantes pour suivre ma proposition:

VIABLE VISION – BÉNÉFICE NET ÉGAL AU TOTAL DES VENTES ACTUELLES
https://goldrattgroup.com

Transcrit et traduit de "Goldratt on Viable Vision - Theory of Constraints" par Goldratt Consulting Group, publié par Dr Lisa LANG, Science of Business Inc, USA.

QUOI PENSER VS. COMMENT PENSER

Goal Tree - Arbre du But

Je m’appelle Paul MERINO et, depuis 2012, je suis Facilitateur en Pensée Logique, travaillant intensivement avec mes clients pour les aider à prendre des décisions claires et à résoudre des problèmes difficiles.

Ce mot est une bonne occasion d’entrer en contact avec le public en dehors de mes prestations, de vous partager quelques connaissances à tester et de vous donner une idée de ce que c’est que de travailler avec moi.

Lorsque j’ai pris le temps de rédiger ce texte promotionnel, je me suis demandé quel était le meilleur sujet possible pour commencer.

La première chose qui m’est venue à l’esprit est la réaction que j’ai observée au cours des 20 premières minutes de participation à un atelier de Facilitation Logique, qui s’exprime généralement par quelque chose comme:

“Ouah, ce n’est pas ce à quoi je m’attendais,
c’est différent de tout ce que j’ai fait auparavant”.

J’ai moi aussi le sentiment que ce que je fais est différent, aussi me suis-je donné le défi de formuler en une seule phrase, ce qui expliquerait cette différence.

QU’EST-CE QUI REND LA FACILITATION LOGIQUE SI DIFFÉRENTE ?

Dans la plupart des formations auxquelles j’ai participé, j’ai remarqué qu’après avoir payé, on me fournissait une solution – ce qui est logique.

Mais c’est quelque chose que je n’ai jamais fait en Facilitation Logique; pas une seule fois je n’ai donné une solution à qui que ce soit.
Pourtant, mes clients sont satisfaits du travail que je fais avec eux.

Vous vous dites peut-être que cela semble peu commode; pourquoi ne pas simplement fournir une solution ?

Voici ma réponse, et ce n’est pas en tant que commercial que je vous la partage, mais en tant que facilitateur:

“Je n’ai jamais eu de participant qui ait appliqué et bénéficié
de solutions que je lui aurait personnellement fournies.”

Mais lorsque je donne à mes participants les bases pour construire leurs propres solutions, ils les appliquent très souvent, et elles finissent aussi souvent par fonctionner… (il n’y a pas grand-chose qui ne puisse être résolu en 3 mois, à partir du moment où votre réflexion tient la route).

Ainsi, mes clients sont satisfaits parce qu’ils ont la possibilité de construire leurs propres solutions.

J’aimerais maintenant que vous repensiez au nombre de fois où vous n’avez pas réussi à mettre en oeuvre les solutions des autres, ou à appliquer les conseils des autres.
Il s’agissait peut-être d’un expert, et la solution avait peut-être fait ses preuves pour de nombreuses autres personnes, mais elle ne semblait pas fonctionner pour vous.

Voici quelques raisons qui me viennent à l’esprit :

  1. Les solutions peuvent être des opportunités sensibles au temps, qui deviennent obsolètes.
  2. A l’opposé, les solutions qui sont intemporelles sont souvent des directives conceptuelles de haut niveau qui exigent que vous mettiez beaucoup d’énergie mentale pour remplir les blancs.
  3. Certaines solutions peuvent supposer des conditions de départ qui ne sont pas présentes dans votre situation, et ne sont donc pas efficaces dans votre contexte.
    Avez-vous déjà lu quelque chose du style:

    “Étape 1 – envoyez le message XYZ à votre liste d’e-mails de 50.000 prospects” ?
  4. Les solutions que d’autres apprécient peuvent ne pas correspondre à vos valeurs ou préférences, et bien que vous soyez capable d’appliquer telle ou telle solution, rien ne dit que vous vous sentirez bien, ni que vous serez heureux, de le faire.
  5. Les solutions sont parfois conçues de telle manière qu’elles perdent de leur efficacité à mesure que davantage de gens les utilisent.
    Songez à une tactique de marketing pour sortir du lot, ou à l’exploitation d’une faille dans un système – cela ne fonctionne que si personne d’autre n’en profite, et lorsque tout le monde a compris, vous devez passer à autre chose.

DONNER DU POISSON À QUELQU’UN, OU LUI APPRENDRE À PÊCHER ?

J’ai constaté qu’à chaque fois que quelqu’un m’a donné une solution à la petite cuillère, elle appartenait généralement à l’une des catégories ci-dessus.

Ce qui fait que je me retrouve avec une demi-solution, une orientation générale, ou une solution qui a tellement été utilisée qu’elle en a perdu son impact.

Voilà pourquoi, lorsque nous suivons une formation, nous finissons par passer 20% de notre temps à mettre en oeuvre 80% du contenu, et 80% de notre temps à tourner en rond pour essayer d’exploiter les derniers 20% – cela peut être très frustrant pour une solution qui semblait au début si simple et prometteuse.

Cela se produit parce que nous sommes suffisamment semblables pour que des choses comme la psychologie, la relation de cause à effet, et la physique s’appliquent à nous, et en même temps nous restons suffisamment différents les uns des autres, pour que la solution d’une personne ne soit pas directement applicable à une autre.

Chaque fois que j’ai eu un client qui a connu un grand succès, ou qui a obtenu le résultat souhaité en très peu de temps, c’est parce qu’ensemble avec lui nous avons été beaucoup plus précis sur sa situation exacte, nous avons été clairs sur ses limites en termes de temps, d’argent, de ressources et de compétences disponibles, et que nous avons construit une solution en toute sécurité dans le cadre de ses contraintes.

(La plupart des gens détestent les contraintes, mais moi je les adore – elles stimulent l’ingéniosité).

“QUOI” PENSER VS. “COMMENT” PENSER

Voici donc comment je résumerais – en une seule phrase – la principale différence entre mes ateliers et la plupart des autres formations:

La vaste majorité des formations sont conçues pour vous enseigner QUOI penser, les miennent vous enseignent COMMENT penser.

L’importance de savoir COMMENT penser est déjà évidente en Ingénierie et en Sciences, mais le monde des affaires a encore un peu de retard à rattraper.

L’astrophysicien Neil deGrasse Tyson nous donne un excellent exemple de la différence entre QUOI penser et COMMENT penser:

Imaginez que vous cherchez à embaucher un nouvel Ingénieur pour votre entreprise et que vous n'avez plus que 2 candidats.

Alors que l'entretien avec le premier candidat se termine, vous décidez de lui poser une question test:
"Au fait, quelle est la hauteur du bâtiment dans lequel nous sommes ?"

Il vous répond:
"Ah, j'ai étudié ce bâtiment à l'université, je sais que ce bâtiment fait précisément 47m de hauteur." - et il a raison.

Vous accueillez ensuite le candidat suivant.

À nouveau, à la fin de l'entretien, vous demandez:
"Au fait, quelle est la hauteur du bâtiment dans lequel nous nous trouvons ?"

Ce 2ème candidat vous répond:
"Désolé, je ne sais pas, mais je reviens dans 2 minutes."

Le 2ème candidat court dehors, mesure la longueur de l'ombre du bâtiment projetée sur le sol, puis mesure sa propre ombre projetée sur le sol, fait le rapport entre la hauteur et les ombres, et obtient un chiffre.

Il revient en courant vers vous et vous dit:
"Ce bâtiment fait environ 45m de hauteur." - il est près de la bonne réponse, mais pas tout à fait exact.

La question est:
"Qui préférez-vous engager ?"

Je sais que je préférerais engager la personne qui a démontré un processus de réflexion pour trouver la solution, même si cela lui a pris plus de temps pour trouver une réponse, et même si sa réponse n’était pas aussi précise.

Le premier candidat sait QUOI penser, alors que le second sait COMMENT penser.

Rendons-nous à l’évidence:

À notre époque, les gens ont accès à bien plus d’informations que nécessaire.

Et ce dont nous avons besoin pour tirer le meilleur parti de ces informations, c’est de savoir COMMENT y réfléchir.

1 DÉFI, 2 QUESTIONS

Ainsi, le défi que je vous lance aujourd’hui est de vous poser 2 questions aussi simples que difficiles…

  1. Premièrement, “COMMENT Pensez-Vous ?”
    • En d’autres termes, lorsque vous êtes confronté à un problème ou à une décision importante, quel est le processus général de réflexion que vous suivez dans votre esprit ?
    • Notre processus de pensée a tellement d’impact sur nos vies, que je suis étonné que la plupart des gens n’en aient pas.
    • Ou s’ils en ont un, ils n’en sont pas conscients concrètement.
    • C’est pourquoi je vous encourage à écrire votre processus de pensée sur papier, et à en prendre conscience.
  2. Deuxièmement, “A quoi pourrait ressembler l’amélioration de votre Processus de Pensée ?”
    • Je crois que c’est l’une des questions les plus importantes que je puisse poser à quelqu’un, car beaucoup de gens tombent dans le piège de croire que leur pensée est PARFAITE.
    • Certaines personnes peuvent avoir attaché beaucoup d’ego à leur pensée, et le simple fait de leur présenter des opportunités d’améliorer leur pensée, ne fait que les offenser ou les braquer.

L’existence même de mes ateliers de Facilitation Logique a pu même irriter certaines personnes, qui n’ont pas été en capacité de dépasser leur ego !

Si vous m’avez lu jusqu’ici, je sais que vous n’êtes pas dans ce cas :-)

POSTURE

J’ajouterais également que je n’ai jamais facilité la pensée de quiconque en me disant “je suis plus intelligent que lui”.

En fait, je dirais que la grande majorité des clients que je guide sont beaucoup plus intelligents que moi.

C’est donc plutôt l’inverse; la plupart de mes clients me considèrent comme “un assistant personnel cérébral”:

Ce que j’apporte, c’est un ensemble éprouvé de modèles de prise de décision et de résolution de problèmes, ainsi que la capacité accrue de remarquer, d’un point de vue extérieur, des choses qui vous auraient échappé dans le feu de l’action.

Cela dit, quel que soit le degré d’intelligence que vous vous attribuez ou qui vous est reconnu, une chose dont toute personne véritablement intelligente est sûre et certaine, c’est que sa pensée n’est pas parfaite.

Aux personnes qui en pensent autrement, j’aime suggérer ceci:

“Si votre pensée était absolument parfaite, si vous étiez en quelque sorte connecté à une IA super-intelligente, alors votre vie serait probablement bien différente de ce qu’elle est aujourd’hui !”

En disant cela, je ne prétends pas être en mesure de juger de leur niveau super-intelligent de pensée; j’utilise simplement cette affirmation comme une boutade, pour souligner le fait qu’en réalité, chacun possède beaucoup plus de possibilités d’amélioration que ce dont il a spontanément conscience.

CONCLUSION

Ceci étant posé, à quoi ressemblerait l’amélioration de votre processus de pensée ?

Quels défis pourriez-vous surmonter ?

Et quelles opportunités pourriez-vous remarquer, qui vous permettraient de passer au niveau supérieur ?

Si vous souhaitez vous mettre dans une dynamique pour répondre à ces questions, je vous invite à rester au courant de ce que je partagerai à l’avenir, ou à vous offrir un atelier de Facilitation Logique avec moi comme animateur.

Merci de votre temps de lecture, fort apprécié, et souvenez-vous de concentrer votre attention non pas sur “QUOI” vous devez penser, mais sur “COMMENT” – c’est-à-dire sur votre manière de penser.

Librement traduit et adapté de "What To Think VS How To Think" par Jarrod Saxton, Instructor Principal chez BBIT (Black Belt in Thinking), Nouvelle-Zélande.

Le DDMRP vu par Dale Carnegie

Ce pitch est dédié à #DDGen – la Génération Demand Driven.

Il est librement adapté de l’ouvrage de Dale Carnegie: “Comment Dominer le Stress et les Soucis”, paru en 1944 et réédité chez Flammarion en 2004.

“Pour quelle raison les pneus de nos voitures supportent-ils le frottement, l’usure, les arêtes tranchantes du gravier, les chocs et les secousses de la route ?
Les premiers fabricants s’efforcèrent de faire des roues capables de résister à tout cela.
Au bout de quelques kilomètres, ces pneus partaient en lambeaux.
Puis, on eut l’idée de fabriquer des pneus capables d’amortir, d’absorber les chocs.
Et, miracle, ce pneumatique souple “encaissa”.
Nous pouvons, nous aussi, améliorer notre voyage à travers l’existence [de notre entreprise] si nous apprenons à amortir les chocs dont est parsemée [sa] propre route [et celle des partenaires de sa Supply Chain].”

p.80, 3ème Partie: Comment Briser le Stress Avant Qu’il Ne Vous Brise, Chapitre 11, Règle 11: Composez Avec l’Inévitable.

L’analogie est ici faite entre le chemin de notre existence – celui des organisations auxquelles nous contribuons notre énergie – et les amortisseurs DDMRP qui viennent découpler les chocs de variation dans nos activités, pour mieux protéger le Flux.

N’hésitez pas à vous en inspirer pour faire partager les raisons de votre enthousiasme envers les approches Demand Driven et la finalité du Flux.

Dale Carnegie on DDMRP

This elevator pitch is dedicated to #DDGen – the Demand Driven Generation.

It is freely adapted from Dale Carnegie’s book: “How to Stop Worrying and Start Living”, originally published 1944, republished 2004 by Gallery Books.

“Why do you think your automobile tyres stand up on the road and take so much punishment?
At first, the manufacturers tried to make a tyre that would resist the shocks of the road.
It was soon cut to ribbons.
Then they made a tyre that would absorb the shocks of the road.
That tyre could “take it”.
You and I will last longer, and enjoy smoother riding, if we [and therefore our company] learn to absorb the shocks and jolts along the rocky road of life [and that of its Supply Chain partners].”

Chapter 9, Rule 4: Co-Operate With The Inevitable.

The analogy is here made between the path of our existence – that of the organizations to which we contribute our energy – and the DDMRP buffers which are strategically positioned in order to decouple the variation in our operations, so as to better protect the Flow.

Feel free to get inspired, for you to share the rationale behind your enthusiasm towards the Demand Driven approaches and the purpose of Flow.