La Théorie des Contraintes (TOC) est trompeusement simple. Elle commence par aligner une série d’affirmations «évidentes». Vraiment rien que du bon sens. Et avant que vous ne vous en rendiez compte, vous vous retrouvez en train de remettre en question les principes fondamentaux de l’entreprise et de la société modernes.

Eliyahu Goldratt détaille sa théorie en 1984 dans son livre best-seller intitulé Le But. C’est un livre atypique pour l’époque: un «roman d’affaires» racontant l’histoire d’un responsable d’usine dans le Midwest post-industriel, luttant pour la survie de sa manufacture. Les problèmes rencontrés par ce manager sont universels, bien sûr, et pas seulement dans le domaine de la fabrication. Depuis 30 ans, ses lecteurs identifient immanquablement leur propre situation à son histoire fictive. Et c’est cet éclair de lucidité qui les entraîne dans les profondeurs du monde de la TOC.

La première affirmation de la TOC est que tout système a un goulot plus étroit que tous les autres, de la même manière qu’une chaîne n’a qu’un seul maillon plus faible entre tous.

Pour certains systèmes, vous pouvez le voir clairement: les voitures qui ralentissent toujours à telle section de l’autoroute; cette porte au bureau où les chemins de tous semblent converger; ce coude de votre circuit de plomberie qui ne reste jamais débouché très longtemps.

Pour d’autres types de systèmes, c’est moins évident. À partir des goulots – qui décrivent des flux de matières – il convient d’élargir le concept aux contraintes de toute nature.

Quelle est la contrainte qui empêche un café de servir plus de clients ? Ce n’est pas la taille de la porte. Il pourrait s’agir de la cadence de préparation du cappuccino, de la rapidité d’autorisation des cartes de crédit, ou du nombre de personnes souhaitant prendre un café à cet endroit, à cette heure et pour ce prix. Il n’est pas toujours facile de vraiment savoir où la contrainte se trouve. Mais nous savons qu’il y en a une – sans quoi le magasin pourrait servir un nombre infini de clients, et à une vitesse infinie.

Pour prendre l’exemple d’Usain Bolt, quelle est la contrainte qui empêche un corps humain de courir plus vite ? Ce pourrait être la capacité de son corps à métaboliser le glucose, ou à oxygéner ses muscles; ou l’accroche de ses chaussures sur la surface de la piste; ou bien encore une croyance limitante, nichée quelque part au tréfonds de son esprit.

De toute évidence, il devient encore plus difficile de trouver la contrainte une fois que nous entrons dans le monde de l’abstrait, du psychologique et de l’immatériel. Mais revenons à nos moutons.

La deuxième affirmation est que la performance du système dans son ensemble est limitée par la sortie du goulot le plus étroit ou la contrainte la plus limitante.

En d’autres termes, si l’eau circulant dans un tuyau est réduite à un filet par une section étroite, alors l’écoulement en sortie du tuyau ne sera qu’un filet. Un tel phénomène est moins facile à détecter par intuition, tant il est masqué par le désordre des systèmes avec lesquels nous interagissons d’ordinaire.

Notre café ne peut pas servir ses clients un iota plus rapidement que la vitesse de sa caisse enregistreuse (si là est sa contrainte et si on y paye à la commande). Usain Bolt ne peut pas retrancher une microseconde de son temps sans augmenter sa proportion de fibres musculaires à contraction rapide (s’il s’agit là de sa contrainte la plus limitante).

La troisième affirmation découle des deux premières, mais reste la plus difficile à avaler. Pour reprendre une analogie bien connue, c’est la pilule rouge de la TOC: si les première et deuxième hypothèses se tiennent, alors la seule façon d’améliorer la performance globale du système est d’améliorer le débit en sortie du goulot (ou plus généralement, la performance de la contrainte).

Dans notre exemple du café, si la contrainte la plus limitante est la caisse enregistreuse, alors littéralement rien d’autre ne saurait impacter le résultat net, si ce n’est améliorer la vitesse de ladite caisse enregistreuse. Ni un meilleur service à la clientèle, ni une meilleure qualité, ni une meilleure décoration d’intérieur, ni un WiFi plus rapide, ni des toilettes plus propres, ni un breuvage plus corsé, ni toute autre proposition parmi le million d’idées que nous pourrions générer dans un atelier de brainstorming débridé. Toute amélioration qui ne touche pas la contrainte est une illusion, pour la même raison qu’il est impossible de renforcer une chaîne sans renforcer son maillon le plus faible.

Songez maintenant à la façon dont une entreprise typique fonctionne. Le PDG annonce qu’il est temps que l’entreprise s’améliore. Cet ordre se répercute dans les rangs, chaque manager soulignant à son équipe l’importance de leurs efforts individuels. Les uns et les autres entendent ce qu’ils veulent entendre: les comptables comprennent qu’ils doivent améliorer l’utilité des livres qu’ils tiennent (chacun interprétant différemment le mot «utilité»); les développeurs de logiciels opinent du chef en admettant qu’il est crucial de produire un meilleur code (chacun interprétant différemment le mot «meilleur»); les membres du marketing s’accordent pour dire que la seule solution consiste à élaborer des campagnes de promotion plus créatives (nul ne prenant la peine de définir cette «créativité»).

Chacun part bille en tête vers sa mission personnelle, le nez sur le guidon et la prime sur objectif dans le viseur, sans s’apercevoir que pris collectivement, leurs efforts individuels exécutent en réalité une philosophie de gestion implicite:

VRAI OU FAUX ? «Où qu’elles soient, toutes les améliorations locales convergent automatiquement pour se traduire en amélioration globale de l’organisation toute entière.»

Dans sa «Théorie Générale de l’Emploi, de l’Intérêt et de la Monnaie» parue en 1936, John Maynard Keynes écrit: «Les gens qui se croient terre-à-terre, au point de se prétendre libres de toute influence intellectuelle, sont le plus souvent les esclaves machinaux de quelque économiste défunt.»

Et si cette philosophie de gestion implicite était fausse ? Et si, en croyant que nous pouvons améliorer un système dans son ensemble en améliorant individuellement chacune de ses parties, nous vivions et travaillions selon un paradigme économique lui-même défunt depuis des décennies ?

C’est tout à la fois ce que soutient la Théorie des Contraintes, et le problème qu’elle se propose de résoudre.

Dans l’article précédent, j’avance que de nombreuses personnes souscrivent inconsciemment à une philosophie de gestion défunte: à savoir qu’il serait possible d’améliorer les performances d’une entreprise dans son ensemble, en améliorant la performance individuelle de ses parties.

Ces améliorations isolées sont communément appelées des «optima locaux» (ou dans les contextes traditionnels de fabrication, des «efficiences locales»). Un optimum local est ce qui est le mieux pour la performance individuelle d’une partie, alors que l’optimum global est ce qui est le mieux pour la performance du système dans son ensemble.

Pour formuler différemment notre conclusion précédente: le fait d’additionner une collection d’optima locaux n’entraîne pas automatiquement un optimum global.

Tout d’abord, illustrons notre propos par un exemple concret. Imaginez la conception d’une voiture où chacune des parties serait sous la responsabilité d’une équipe différente. Chaque équipe serait composée des experts les plus compétents du domaine concerné, et aurait reçu pour mission de fabriquer son meilleur composant possible, en vue de l’intégration finale.

Nul besoin de beaucoup d’imagination pour s’attendre à un florilège de problèmes. Par exemple, l’équipe des pare-chocs pourrait avoir conçu des monstres de 60cm d’épaisseur, de surcroît plus larges que la voiture elle-même, avec des matériaux absorbants de haute densité et des systèmes intelligents à hydraulique adaptative. Nonobstant toute question de coût, de tels pare-chocs seraient considérablement dangereux une fois installés, du fait de la masse, du poids et de la complexité ajoutés, en décalage avec les besoins plus généraux du véhicule. Sans même parler des intérêts supérieurs des occupants.

Là est le point important à retenir – et néanmoins souvent ignoré – au sujet du rôle que jouent les optima locaux dans les systèmes complexes: non seulement les optima locaux ont tendance à être sous-optimaux – au sens où «ils ne sont pas au top» – mais une fois combinés en un système interdépendant, les optima locaux font en réalité dérailler les choses.

Voyons maintenant comment cela se manifeste dans les entreprises.

Représentez-vous les services d’une entreprise comme une suite de sections de tuyauterie, avec des travaux circulant de la première à la dernière. Chaque cercle dimensionné dans le tuyau représente la capacité de son service. J’ai désigné le service Ingénierie comme étant le goulot, avec la capacité la plus basse:

Le service Commerce signe un contrat et le remet au service Produit. Le service Produit structure le projet et le transmet au service Design pour lui donner corps. Le service Design envoie son travail au service Ingénierie pour lui donner vie. Tout le monde se sent productif et heureux.

Mais c’est là que les choses deviennent intéressantes. Très rapidement et en toute logique, la capacité du service Ingénierie sature, ce qui entraîne une conséquence très simple: dans ces conditions, le fait de lui confier davantage de travail n’en fera pas sortir davantage de produits finis.

Mais que peuvent bien y faire les services Commerce, Produit et Design ? Ils opèrent selon la règle universelle en vigueur sur tout lieu de travail moderne: «Rester Occupés». Cet ordre implicite est un optimum local, qui de fait leur assène un impératif: «Optimisez l’utilisation de votre service à sa pleine capacité».

Et qui pourrait les en blâmer, eux ou leurs managers ? Rien n’instille plus la crainte au coeur d’un manager, qu’une «ressource sous-rentabilisée». Et rien n’instille plus la crainte au coeur d’un salarié, que le sentiment qu’il n’y a peut-être pas assez de travail pour justifier son emploi. On peut toujours trouver quelque chose à faire, ou à faire faire, pour «Rester Occupés».

Alors, que font les services en amont ? Ils lancent de nouveaux projets. Ils remplissent leur capacité, comme on l’attend d’eux:

Ce ne serait pas un problème si les effets de ce modus operandi restaient confinés au sein de chaque service. Mais ce démarrage de nouvelles activités injecte inévitablement plus de travail dans le tuyau, en direction du goulot. Même si le service Ingénierie a peu ou prou la discipline et l’autorité de refuser toute nouvelle demande, le simple fait de devoir les décliner poliment à l’entrée suffit déjà à consommer une part précieuse de sa capacité. Il faut du temps et des efforts pour gérer plus d’emails, fournir plus d’estimations, et manoeuvrer politiquement pour esquiver la pression du reste de l’entreprise.

La conséquence est que la capacité restante du goulot – déjà limitée par le travail productif – s’en trouve encore réduite:

Ce qui bien évidemment, ne fait qu’exacerber davantage la situation. Au fur et à mesure que le débit du goulot diminue, encore plus de travail s’accumule devant sa porte, ce qui met les services en amont encore plus dans l’attente, ce qui amène ces derniers à lancer encore plus de projets, ce qui injecte encore plus de travail en direction du goulot, ce qui réduit encore davantage son débit.

Pendant ce temps, la même situation est induite dans les services en aval: ils se retrouvent à attendre du travail en souffrance au goulot, et afin de remplir leur propre capacité, ils lancent à leur tour de nouveaux projets:

Bien que ces activités naissent en aval, elles créent également plus de travail pour le goulot. Que ce soit sous la forme de projets transfonctionnels nécessitant des «entrées» de la part du service Ingénierie, de coûts cachés tels que des réunions ou des événements, ou d’autres interactions de toute nature. La capacité du goulot disponible pour le travail productif s’en trouve encore diminuée:

À ce stade, avec un débit considérablement réduit, un goulot qui s’est mis tout le monde à dos, un goulot d’ailleurs lui-même fâché avec tout le monde, et un résultat en berne du fait que plus aucun produit ne sort, le management estime qu’il est temps d’intervenir.

S’ils sont bienveillants et munis d’un trésor de guerre, la solution leur est toute trouvée: «Il nous faut plus de capacité !». Sinon, ils mettent la pression. Tout le monde doit travailler tard, travailler les week-ends, déjeuner à son poste de travail, et couper court à toutes les activités «non essentielles»: «Ayez l’air encore plus occupés !».

Et voici ce à quoi l’entreprise ressemble désormais:

Voilà pourquoi une entreprise où tout le monde est occupé à travailler est terriblement inefficace. En effet, la seule façon de satisfaire au dogme de l’utilisation maximale est que chacun optimise sa propre productivité individuelle et ce, au détriment de la productivité du goulot. Or, c’est de la productivité du goulot – et d’elle seule – que dépend le flux de l’entreprise.

Si vous croyez que les optima locaux s’additionnent pour atteindre un optimum global, alors il ne peut y avoir à vos yeux qu’une seule solution aux performances organisationnelles faibles: améliorer le flux à toutes les sections du tuyau.

Mais ajouter plus de capacité en amont ou en aval du goulot ne fera qu’empirer les choses, au lieu de les améliorer. Tentez une «amélioration» en tout autre point que le goulot, et vous aurez planté en beauté l’ensemble du système.

«TOUTE amélioration ne touchant pas la contrainte est une illusion.»